Логистика: как устроена служба доставки
Опубликовано: 05.06.2017
Компания Shop-Logistics начала работу с локальной доставки, в июне 2011 г., с 20 доставок в день. В настоящее время компания обрабатывает 2-2,5 тыс. посылок в сутки. У нас есть офис в Москве и филиал в Санкт-Петербурге, по России мы доставляем через партнеров – СДЭК, Boxberry, Почта России. Но через какое-то время мы сами пойдем в регионы, будем открывать свои филиалы или работать через франчайзи.
И мы столкнулись с тем, что, когда мы доставляли по городу, например до пункта выдачи, у нас был всего один бизнес-процесс, и его было легко наладить, и просто им заниматься. Но как только мы стали задумываться о том, что нам надо и по Санкт-Петербургу доставлять на следующий день, и в пункты выдачи, и еще почтой отправлять и с партнерами работать, мы поняли, что процессы усложняются очень сильно, и нелинейно.
Курьерский бизнес с нуля: оригинальная идея
Любая компания базируется на 4 столпах: технология производства, технология продаж, финансы, кадры. Та как мы говорим в данной статье о бизнес-процессах, то наверное наибольший интерес представляет «производство». В нашей работе, в доставке, логистике, я бы выделил три основные составляющие «производства» – люди, автоматизация (ИТ-решения) и инфраструктура (склады, автопарк, оборудование, стеллажи и проч.).
Логистика мысли 2
Люди Работа курьера не очень престижна, она сложная. В любую погоду – и в снег и в дождь - надо ездить, что-то доставать из машины, нести, передавать, забирать деньги. Курьеры должны иметь неплохие коммуникативные навыки – им надо встретиться и поговорить с 40-50 людьми в день, они должны быть хотя бы дружелюбны, не вступать в конфликты. Ведь покупатели тоже бывают самые разные, могут свой негатив выливать на курьера. В итоге мы имеем тяжелую непрестижную работу, с высокими требованиями к коммуникативным навыкам. Заработать можно, но это довольно тяжело. Что касается складских работников, здесь своя специфика. Склад курьерской компании сильно отличается от склада обычной компании, где просто идет хранение товара. Склад службы доставки может быть не очень большим по площади, но он высокооперационный, там проходит огромное количество транзакций в сутки. Даже когда к нам приходят складские рабочие с опытом работы из обычных компаний, они окунаются в нашу работу, видят, какие скорости, и какие масштабы работы, они часто разворачиваются и уходят, не выдерживают таких темпов. Вечером к нам на склад приходят тысячи посылок, ночью их надо рассортировать, утром уже надо выгрузить и отправить адресатам. И задержка на 2-3 часа в каком-то из этих процессов может сорвать весь день. А если это понедельник, то, считай, сорвана вся неделя. В итоге, все завязано на человеческом факторе, а подобрать квалифицированных, грамотных людей на такую сложную работу – очень непросто. Автоматизация У нас сейчас в базе данных осуществляются десятки тысяч транзакций в день. При том, что мы на самом деле маленькая компания, и доставляем не так много посылок. Когда мы начинали, в 2011 г., я подумал – надо взять какое-то готовое решение и начинать его использовать. Но если найти готовое решение для торговой компании можно (1С: управление торговлей – типовая конфигурация и т.д., где прописаны бизнес-процессы), то для курьерской компании, тем более, работающей в такой специфической нише, как e-commerce, готового решения не было. Да и самих таких компаний был немного, их можно пересчитать по пальцам, поэтому спроса на решения не было. Есть несколько систем, но они ограничены по функционалу, и они закрыты – я не смогу ничего оперативно настроить под себя. Есть отдельные решения, например, для маршрутизации, но они не интегрированы со складской системой – и что от них толку? Проблемы с автоматизацией не только у новых компаний, но и у тех, кто переориентируется с грузоперевозок или доставки корреспонденции. Например, такие компании распознавали адреса по почтовому индексу. А в e-commerce магазинам удобнее передавать адрес просто строкой, чтобы курьерская компания сама распознавала адрес и привязывала его к своей карте. Казалось бы, несложная задача, но многие крупные компании она ставит в тупик. В e-commerce масса своей специфики – прием наложенных платежей, разбор платежей, частичные возвраты и т.д. И традиционным курьерским компаниям приходится под эти требования рынка подстраиваться, менять свои ИТ-решения. Мы так и не нашли готового решения, решили писать свое. Начали с элементарных вещей – справочники, документы. Обрабатывать 20 заказов в день на тот момент можно было в полу-ручном режиме. У нас не было никаких сканеров штрих-кодов, ничего подобного. Все принимали ручным пересчетом. Конечно, со временем система дорабатывалась, добавлялось торговое оборудование – весы, сканеры, терминалы сбора данных, чековые принтеры и проч. Учетную систему мы разрабатывали итерационно – возникала потребность в чем-то, и мы прикручивали новый функционал. Развивали-развивали, архитектура решения проявилась совсем не сразу. Сначала не были до конца понятны все бизнес-процессы, потом они менялись по мере роста компании – 20 заказов можно обработать каким-то одним способом, а когда их стало уже 2000 в день, нужно было менять бизнес-процесс, искать новый способ. Затем мы стали открывать пункты выдачи, открыли их три штуки. Каждый из них работал со своей базой данных, постоянно шли репликации с основной БД. Потом решили открывать свой филиал в Санкт-Петербурге, пришлось заводить там еще одну базу данных. И в какой-то момент количество репликаций просто зашкалило. Для того, чтобы заказ, принятый в Питере, доставить в пункт выдачи в Москве, приходилось делать 4-5 репликаций, а потом тем же путем обратно отправлять статус обработки заказа. Вся эта система оказалась не очень надежной, это стал ясно уже в начале 2013 г. Более того, с ростом числа операций (десятки тысяч транзакций) БД стала постоянно висеть в блокировках – потому что мы изначально не продумали архитектуру системы. Когда все это стало очевидно, мы приняли решение переписать учетную систему с нуля. Набрали под этот проект отдельную команду и с мая по сентябрь 2013 переписывали нашу систему. В сентябре произошел переход – конечно, он дался нам тяжело, пожалуй, это был худший месяц в году. Было много нареканий от наших партнеров, интернет-магазинов, история была неприятная. Но, несмотря на то, что мы просели в качестве за этот месяц, новая учетная система дает нам намного больше возможностей – и сейчас, и в перспективе. Мы сможем расти без проблем. Новую систему мы создавали с учетом уже накопленного опыта, зная, что и как надо автоматизировать, как работают наши бизнес-процессы. В целом, я считаю, мы хорошо справились с этой задачей. Мы конечно не такие крупные компании,как например Утконос или Шнайдер Электрик. Смена учетной системы в первой парализовала работу на неделю, по-моему. А во-второй сроки отгрузки с заводов вместо стандартных 2-3 недель стали доходить до 2-3 месяцев.У нас, конечно, проседания в качестве были, но нам удалось перейти без остановки работы. Мы получали много гневных писем, я понимаю этих людей, претензии все объективны, и нам остается только извиниться. Но мы вынуждены были это сделать, иначе было бы хуже. Бизнес-процессы, инфраструктура Мы начинали без собственной инфраструктуры – склады были арендованные, транспорт привлеченный. Первые полтора года мы были уверены, что так и останемся на привлеченном автотранспорте. Но сейчас мы закупаем свои автомобили, особенно это касается машин высокой кубатуры. Пришло понимание, и оно подтвердилось расчетами, что для таких машин даже лизинговые схемы выгоднее, чем привлечение наемного транспорта. И это тоже должно повысить качество. На привлеченных автомобилях тяжело поддерживать определенное качество доставки. Конечно, пока у нас остаются сотрудники со своими автомобилями, но планируем сократить их долю. Ситуация со складами в Москве тоже заслуживает отдельного внимания . Все хотят доставку по городу в тот же день или максимум на следующий.. Для этого необходимо, чтобы сортировочные склады курьерских компаний находились ближе к ТТК. Складов с подходящей площадью, 2-5-10 тыс. метров, на этой территории очень мало, буквально единичные предложение, их надо долго искать. Если базироваться за МКАД, то проблематично доставлять на следующий день. Мы пошли другим путем, взяв пример с крупных компаний, и используем два распределительных центра. Один в районе Печатников (он обслуживает южную часть Москвы) и второй – в районе Савеловского вокзала (с него идут посылки по северу). Конечно, усложняется немного логистика между складами и система контроля складов, но выгода очевидна – и в более простом подборе сотрудников, и в более дешевой доставке. Водителей, желающих с утра загружаться в одном конце Москвы, потом развозить товары в другом конце, и к вечеру снова возвращаться на склад, найти гораздо сложнее, чем тех, кто согласится работать, скажем, только в северной части города. В итоге, у нас получается так, что машина с заказами из интернет-магазина приезжает на ближайший склад. При приемке те посылки, что доставляются по зоне обслуживания этого склада, на нем и остаются, а остальные отправляются на второй склад, откуда утром будут отправлены покупателям. Похожие компании нашего уровня работают по модели одного склада. Мы для себя выбрали такую распределительную систему, и сейчас ее активно пробуем, анализируем достоинства и недостатки. Инфраструктура – большой ограничитель бизнеса. И это своеобразный порог входа на этот рынок. Без инфраструктуры сложно делать работу качественно. А стоит она довольно больших денег. В заключение хотелось бы сказать несколько слов для тех, кто планирует открывать службу доставки. Рынок до сих пор слабо консолидирован. То есть достаточно возможностей, чтобы на него выйти и попробовать свои силы. Огромный потенциал роста скрыт в двух местах: это рост количества покупок в регионах и переход от своей доставки внутри города к аутсорсингу. Еще очень много магазинов, которые внутри города доставляют своими силами, а регионами почти не работают. Но также придется конкурировать и с другими участниками рынка. Поэтому, как и в любом другом бизнесе, нужно понимать, в чем ваша сила, в чем конкурентное преимущество, за счет чего вы будете отнимать долю рынка у тех игроков, которые уже тут. Когда я анализировал успешных конкурентов, тех которые росли существенно быстрее рынка, я в итоге находил причину их роста. И она всегда, по сути, одна и та же. В какой-то период времени эта компания обладала уникальным предложением. Она что-то умела делать заметно лучше конкурентов. И в этот период росла быстрей остальных. На создание и развитие своей компании, я думаю, есть еще несколько лет. Потом те, кто уже сейчас на рынке уйдут так далеко, что догнать их будет невозможно. А конкуренция с каждым годом будет обостряться.
Главный редактор "ПроГрабли".
Автор статей и редактор проекта DigitalWorkplace.ru. В прошлом - программист, пиарщица, журналист-фрилансер, редактор журнала "Мир ПК". Победитель конкурса Online Retail Media Awards 2014 в номинации "Лучший журналист. Интернет-СМИ/ информационные агентства".